In den Jahren 2026–2027 wird die bloße Einführung vonTelematik nicht mehr als Marktstandard gelten. Zum Standard wird dasFuhrparkmanagement als Datensystem – mit einem festen Reporting-Rhythmus,Automatisierung und messbaren Entscheidungen. Unternehmen, die diese Prozessenicht aufbauen, werden weiterhin reaktiv arbeiten: ohne konsistente Kennzahlen,ohne Planbarkeit und ohne echte langfristige Kontrolle der Kosten.

Fuhrparkmanagement verliert selten plötzlich die Kontrolle.Meist verschlechtert sich die Effizienz schrittweise. Prozesse verteilen sichauf verschiedene Tools, der Anteil manueller Arbeit steigt, und Daten verlierenihre Konsistenz. Entscheidungen werden als Reaktion auf Vorfälle getroffen –statt auf Basis eines regelmäßigen Reportings. In einem solchen Modell wachsenKosten und Risiken unbemerkt, während die operative Planbarkeit zunehmend vom Knowhoweinzelner Personen abhängt.

Der folgende Benchmark zur Fuhrparkoptimierung ist einVergleichsinstrument für die Jahre 2026–2027. Er ist kein Ranking und keineBewertung einzelner Organisationen. Ziel ist es, Fuhrparkmanagement-Praktikenin sechs Bereichen mit marktüblichen Reifestufen zu vergleichen und jeweilseinen konkreten Entwicklungsschritt aufzuzeigen, der zuerst umgesetzt werdensollte.

Der Ausgangspunkt ist klar: In vielen Organisationen sindFuhrparkdaten weiterhin auf verschiedene Systeme, Tabellen und Berichteverteilt. Das Ergebnis ist ein unvollständiges Kostenbild, viel manuelle Arbeitund Entscheidungen, die erst dann getroffen werden, wenn ein Problem bereitsaufgetreten ist.

Aus den Untersuchungen für den FleetOnAir Flottenreport2025 geht hervor:

38,5 % der Organisationen arbeiten weiterhin ohne Telematik,

43,6 % der Unternehmen planen zentrale Prozesse – unteranderem Wartungen, technische Prüfungen und Versicherungen – in Excel oderKalendern,

im Bereich Kraftstoff dominieren einzelne Datenquellen: 89,7% nutzen hauptsächlich Tankkarten, während Fahrzeugdaten nur in geringem Umfangeinbezogen werden – 15,4 %.

In einer solchen Konstellation ist Excel kein „System“ mehr.Es wird zu einem Ad-hoc-Werkzeug, das weder Auditierbarkeit noch Konsistenznoch schnelle Reaktionsfähigkeit gewährleistet.

Jeder Bereich des Benchmarks endet mit einer geschäftlichenSchlussfolgerung und einer Empfehlung für den nächsten Schritt. Dadurch lässtsich das Ergebnis leicht in operative Entscheidungen und einen konkretenMaßnahmenplan übersetzen.

1) Telematik und operative Daten

Unter Marktniveau

Keine Telematik oder eine punktuelle Einführung ohneEinfluss auf Entscheidungen. Daten zur Nutzung, zum Fahrverhalten und zumKraftstoffverbrauch sind fragmentarisch – verfügbar „auf Anfrage“ oder erstnach einem Vorfall. Operative Entscheidungen basieren hauptsächlich auf Angabender Nutzer und manuellen Auswertungen.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Es fehlt an kontinuierlicher operativer Transparenz. Dadurch werden Kosten undRisiken erst nach einer Eskalation sichtbar.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne eine stabile Datenquelle zu den Fahrzeugen stützen sich operativeEntscheidungen auf Fahrerangaben und reaktive Kontrolle. Kraftstoff-, Service-und Schadenskosten steigen unbemerkt – sichtbar werden sie erst nach einemVorfall, nicht als steuerbarer Trend.

Empfehlung:
Führen Sie Telematik als kontinuierliche Datenquelle für einen wöchentlichenBericht ein – mindestens mit Kilometerstand, Nutzung und Ereignissen. BeginnenSie mit einer Niederlassung oder einem Fahrzeugsegment, bevor Sie die Lösungauf die gesamte Flotte ausweiten.

Auf Marktniveau

Telematik ist vorhanden, wird jedoch vor allem zurFahrzeugortung und für grundlegende Berichte genutzt. Analytische Funktionenwie Kraftstoffverbrauch, Korrelationen oder Scoring kommen nur gelegentlich zumEinsatz. Daten unterstützen den Betrieb, sind jedoch selten Grundlage fürÄnderungen an Regeln oder Fuhrparkprozessen.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Transparenz ist vorhanden, wird aber noch nicht konsequent in Entscheidungenund Prozessanpassungen übersetzt.

Geschäftliche Konsequenz:
Telematik verbessert die operative Kontrolle. Ohne einen festen Arbeitsrhythmusmit Daten bleibt ihr Potenzial jedoch ungenutzt.

Empfehlung:
Führen Sie einen festen Datenrhythmus ein: einen wöchentlichen operativenBericht, eine monatliche Kostenanalyse und klar zugeordneteVerantwortlichkeiten.

Über Marktniveau

Telematik wurde bewusst in der Flotte eingeführt – mitAusnahmen, die sich aus HR- oder DSGVO-Anforderungen ergeben. Daten speisenregelmäßige Berichte, und die Ergebnisse werden mit den Verantwortlichenbesprochen. Fahrer erhalten Einblick in ihre eigenen Daten, was die Akzeptanzdes Systems erhöht und Verhaltensänderungen unterstützt.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Telematik funktioniert als Infrastruktur für das Fuhrparkmanagement – nicht nurals Kontrollinstrument.

Geschäftliche Konsequenz:
Regelmäßige Arbeit mit Daten verändert das Fahrverhalten und reduziertoperative Risiken – darunter Schäden, Missbrauch oder Streitfälle imZusammenhang mit der Fahrzeugnutzung.

Empfehlung:
Ergänzen Sie ein Element des datenbasierten Managements: ein einfachesFahrerscoring sowie regelmäßige Gespräche oder Schulungen auf Basis von Trends,zum Beispiel monatlich – nicht auf Basis einzelner Ereignisse.

2) Service, Rechtssicherheit und Administration

Versicherungen, technische Prüfungen, Wartungen

Unter Marktniveau

Excel, Kalender und das Wissen einzelner Personen sind daszentrale Planungssystem. Erinnerungen sind informell oder es fehlt einzentraler Überblick über den Status der Fahrzeuge. Das Risiko von Verzögerungenbei technischen Prüfungen, Wartungen oder anderen Ereignissen ist real undwiederkehrend.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Die Rechtssicherheit und Einsatzfähigkeit der Flotte hängen von manuellerKontrolle und dem Wissen einzelner Personen ab.

Geschäftliche Konsequenz:
Bereits ein versäumter Termin – etwa bei technischer Prüfung oder Wartung –kann ein Fahrzeug außer Betrieb setzen. Das führt zu ungeplanten Ausfällen undformalen Risiken, die in einem Audit schwer zu verteidigen sind.

Empfehlung:
Überführen Sie 100 % der Terminplanung –technische Prüfungen, Wartungen undweitere regelmäßige Termine in ein System und richten Sie automatischeBenachrichtigungen auf Basis von Datum und Kilometerstand ein.

Auf Marktniveau

Ein Fuhrparksystem ist das Hauptwerkzeug, parallel werdenjedoch weiterhin E-Mails und Excel genutzt. Termine werden in der Regeleingehalten, allerdings auf Kosten manueller Datensynchronisation. DieVerantwortung für die Reaktion auf einen Alarm ist nicht immer eindeutig.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Der Prozess funktioniert, erzeugt jedoch versteckte Kosten durch manuelleArbeit und doppelte Tätigkeiten.

Geschäftliche Konsequenz:
Bei mehreren Kommunikationskanälen und unklarer Verantwortlichkeit steigt dasRisiko verzögerter Reaktionen auf Benachrichtigungen. Dadurch entstehenunnötige Stillstände, Kosten für „Notfallmaßnahmen“ und eine geringerePlanbarkeit des Fuhrparkbetriebs.

Empfehlung:
Verwandeln Sie eine Benachrichtigung in eine Aufgabe. Jede Benachrichtigungsollte einen Workflow mit Verantwortlichem, Frist, Status und einfacherEskalation bei ausbleibender Reaktion auslösen.

Über Marktniveau

Der gesamte Prozess läuft in einem System mitautomatisierten Terminplänen. Leistungsbestätigungen von z.B. Werkstättenfließen ohne manuelle Eingabe ein. Verzögerungen werden gemessen und berichtet,während der Flottenmeneger eine überwachende Rolle einnimmt.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Administration und Rechtssicherheit der Flotte sind planbar und unabhängig vonpersoneller Fluktuation.

Geschäftliche Konsequenz:
Automatische Terminpläne und Integrationen mit Partnern reduzieren manuelleArbeit, verringern Fehler und erhöhen die Fahrzeugverfügbarkeit. Gleichzeitigwird der Prozess leicht auditierbar.

Empfehlung:
Ergänzen Sie Integrationen, die manuelle Arbeit reduzieren – zum Beispielautomatische Serviceereignisse oder Leistungsbestätigungen von Leasing- oderWerkstattpartnern.

3) Kraftstoff

Unter Marktniveau

Kraftstoff wird hauptsächlich auf Basis von Rechnungen undSammelberichten abgerechnet. Es fehlt an einer Überprüfung von Transaktionen imoperativen Kontext – etwa Route, Kilometerstand oder Fahrzeugnutzung.Missbrauch und Fehler werden erst bei einem Audit oder einem plötzlichenKostenanstieg sichtbar.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Kraftstoff ist ein Kostenfaktor, der sich nicht schnell korrigieren lässt, weilein Mechanismus zur frühzeitigen Erkennung von Anomalien fehlt.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne laufende Transaktionsprüfung können Kosten über Wochen hinweg „weglaufen“.Korrekturen erfolgen erst im Nachhinein. Das erhöht Verluste, die Zahl derAbrechnungsstreitigkeiten und verringert die Budgetplanbarkeit.

Empfehlung:
Führen Sie zwei einfache Kontrollregeln ein: Tanken außerhalb der Route sowieVerbrauchsabweichungen für ein ausgewähltes Fahrzeugsegment, zum BeispielFahrzeuge mit den höchsten Kraftstoffkosten.

Auf Marktniveau

Tankkarten sind die wichtigste Datenquelle, und dieKontrolle erfolgt in periodischen Prüfungen. Reaktionen erfolgen vor allem inExtremfällen. Eine regelmäßige Verknüpfung von Kraftstoffdaten mitKilometerständen oder Telematikdaten fehlt.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Die Kraftstoffkontrolle ist reaktiv und erfasst die „Grauzone“ kleiner Verlustenicht ausreichend.

Geschäftliche Konsequenz:
Wenn die Analyse ausschließlich auf Tankkarten basiert, verliert dasUnternehmen unbemerkt Geld durch kleine Abweichungen. Ohne Verbindung zuKilometerständen und Fahrzeugnutzung lassen sich Missbrauch und Ineffizienz nurschwer systematisch erkennen.

Empfehlung:
Ergänzen Sie eine zweite Datenquelle – Telematik oder Fahrzeugdaten – undführen Sie einen monatlichen Plausibilitätscheck ein: Kraftstofftransaktionenim Vergleich zu Kilometerstand und Fahrzeugnutzung.

Über Marktniveau

Kraftstoffdaten werden anhand von mindestens zwei Quellengeprüft: Tankkarte plus Telematik oder Fahrzeugdaten. Abweichungen werdenregelmäßig analysiert, und die Erkenntnisse fließen in Nutzungsregeln undGespräche mit Fahrern ein.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Kraftstoff ist ein gesteuerter operativer Prozess – nicht nur ein Bericht zurnachträglichen Kontrolle.

Geschäftliche Konsequenz:
Durch die regelmäßige Analyse von Abweichungen wird Kraftstoff zu einemsteuerbaren Kostenfaktor. Das Unternehmen kann Verluste schneller erkennen,Fahrverhalten korrigieren und das Budget stabilisieren, statt erst aufplötzliche Kostensteigerungen zu reagieren.

Empfehlung:
Automatisieren Sie die Erkennung von Anomalien – Schwellenwerte, Ausnahmen undFahrzeugsegmente – anstatt die Daten der gesamten Flotte manuell zu prüfen.

4) Kilometerstände

Erfassung und Datenqualität

Unter Marktniveau

Es gibt keine Kilometerstandserfassung oder die Daten sindunvollständig und inkonsistent. Abrechnungen und steuerliche Entscheidungenbasieren hauptsächlich auf Vorsicht, nicht auf Daten. Es fehlt eine Grundlagefür die Planung von Service und Fahrzeugwechseln auf Basis der tatsächlichenNutzung.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Fehlende verlässliche Kilometerstände erhöhen steuerliche Risiken underschweren die Kostenkontrolle über den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne konsistente Kilometerstandsdaten arbeitet das Unternehmen „im Blindflug“.Steuerliche und abrechnungsbezogene Fehlerrisiken steigen, während Service undFahrzeugwechsel nicht optimal geplant werden. Das erhöht TCO und die Zahlungeplanter Ausfälle.

Empfehlung:
Führen Sie eine zentrale Datenquelle für Kilometerstände ein – Telematik oderFahrzeugauslesung – sowie Regeln zur Datenvalidierung: fehlende Werte,plötzliche Sprünge und unlogische Angaben.

Auf Marktniveau

Kilometerstände werden erfasst, jedoch teilweise manuelloder nicht für die gesamte Flotte. Die Daten sind operativ nutzbar, aber oftverzögert und korrekturbedürftig.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Die Kilometerstandserfassung existiert, ihre Qualität begrenzt jedoch dieAutomatisierung und die Verlässlichkeit von Entscheidungen.

Geschäftliche Konsequenz:
Wenn Kilometerstände teilweise manuell und verzögert erfasst werden, verliertdas Unternehmen Zeit für Datenkorrekturen. Service- undAbrechnungsentscheidungen beruhen auf Daten mit begrenzter Verlässlichkeit. Daserhöht den administrativen Aufwand und das Fehlerrisiko.

Empfehlung:
Automatisieren Sie mindestens 80 % der Kilometerstandserfassung, zum Beispielüber Telematik oder Fahrzeugdaten. Manuelle Korrekturen sollten nur fürAusnahmefälle vorgesehen sein.

Über Marktniveau

Kilometerstände sind vollständig automatisiert und mitKostenberichten sowie Umsatzsteuerabrechnungen verknüpft. Kilometerdaten sindkonsistent mit Informationen zu Kraftstoff und Service.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Der Kilometerstand wird zum Rückgrat der Fuhrparkdaten, das Kosten strukturiertund manuelle Arbeit reduziert.

Geschäftliche Konsequenz:
Dank konsistenter, automatisierter Kilometerstände, die mit Kraftstoff- undServicedaten verknüpft sind, kann das Unternehmen Kosten prognostizieren undServicearbeiten im Voraus planen. Das reduziert Ausfälle und stabilisiert dieTCO, statt erst nach Vorfällen zu reagieren.

Empfehlung:
Ergänzen Sie Regeln zur Datenqualität – Benachrichtigungen bei fehlenden Wertenoder Sprüngen im Kilometerstand – und nutzen Sie Kilometerdaten zur Prognosevon Servicearbeiten und Fahrzeugwechseln.

5) Poolfahrzeuge und Flottenauslastung

Unter Marktniveau

Es dominiert das Modell „fest zugewiesenes Fahrzeug“, auchwenn ein Teil der Fahrzeuge die meiste Zeit ungenutzt steht. Es fehlen Datenzur tatsächlichen Nutzung der Fahrzeuge und zum Mobilitätsbedarf. Das Potenzialfür eine Reduktion der Fahrzeuganzahl oder die Überführung eines Teils derFlotte in einen Pool ist schwer zu berechnen.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Die Flotte kann überdimensioniert sein. Ohne Nutzungsdaten ist es jedochschwierig, eine sichere Entscheidung über eine Veränderung ihrer Struktur zutreffen.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne Nutzungsdaten trägt das Unternehmen konstante Fuhrparkkosten, die nichtbewusst optimiert werden können. Jede Reduktion „nach Gefühl“ birgt das Risikogeringerer Fahrzeugverfügbarkeit und Konflikte mit dem Business.

Empfehlung:
Führen Sie einen einfachen Fahrzeugpool ein – auch zunächst als Pilotprojekt –mit Verfügbarkeitskalender. Messen Sie Nutzung und Kilometerleistung derFahrzeuge.

Auf Marktniveau

Es gibt ein Reservierungssystem oder ein Modell „Schlüsselan der Rezeption“ mit grundlegender Dokumentation. Es ist bekannt, welcheFahrzeuge zum Pool gehören, aber Entscheidungen über die Fahrzeuganzahlbasieren weiterhin nicht immer auf Daten.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Fahrzeugsharing funktioniert organisatorisch, führt aber noch nicht konsequentzur Optimierung der Flottenstruktur.

Geschäftliche Konsequenz:
Bei Fahrzeugsharing auf Basis einfacher Dokumentation nutzt das Unternehmen dasPotenzial für Kostensenkungen und eine bessere Anpassung der Fahrzeuganzahlnicht vollständig. Ohne belastbare Daten zu Nutzungszeit und Kilometerleistungwerden Entscheidungen weiterhin intuitiv getroffen.

Empfehlung:
Ergänzen Sie eine digitale Bestätigung für Fahrzeugübernahme und Rückgabe sowieeinen monatlichen Bericht zur Nutzung des Fahrzeugpools: Reservierungszeit,Kilometerleistung und Nutzungshäufigkeit.

Über Marktniveau

Poolfahrzeuge werden systemgestützt verwaltet: mit formalerReservierung, Bestätigung von Übernahme und Rückgabe sowie klar zugeordneterVerantwortung des Nutzers. Die Fahrzeugnutzung wird gemessen, undFuhrparkentscheidungen basieren auf Datenanalysen. Das System ist mit Telematikund Reporting integriert.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Der Fahrzeugpool wird zu einem Instrument zur Steuerung des Mobilitätsbedarfsund der Kosten der Flotte.

Geschäftliche Konsequenz:
Durch Messung der Nutzung und Integration mit Telematik kann das Unternehmendie Anzahl der Fahrzeuge aktiv an den tatsächlichen Bedarf anpassen. Das senktdie Besitzkosten, also TCO, und erhöht gleichzeitig die Fahrzeugverfügbarkeitdort, wo sie tatsächlich benötigt wird.

Empfehlung:
Nutzen Sie Daten für eine konkrete Optimierungsentscheidung – zum BeispielReduktion der Fahrzeuganzahl, Änderung der Fahrzeugstandorte oder Überführungeines Teils der Flotte in einen Pool.

6) Sicherheit und Fahrverhalten

Unter Marktniveau

Maßnahmen erfolgen hauptsächlich nach Schäden oderBußgeldern, ohne echte Prävention. Daten zum Fahrverhalten werden nicht mitKraftstoff-, Service- oder Schadenkosten verknüpft. Telematik – falls vorhanden– dient vor allem als Ereignisprotokoll. Systematische Schulungen für sicheresFahren fehlen.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Schadenkosten und Risiken steigen schrittweise, weil ein kontinuierlicherPräventionsmechanismus fehlt und Fahrverhalten nicht mit TCO- undVersicherungskosten verknüpft wird.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne Prävention und ohne Analyse des Fahrverhaltens im Kontext von Schaden-,Reparatur- und Ausfallkosten steigen die Kosten für das Unternehmen zunehmend.Das Problem wird erst nach Vorfällen sichtbar, während Budget und operativesRisiko sich schrittweise verschlechtern.

Empfehlung:
Wählen Sie eine Sicherheitskennzahl – zum Beispiel Geschwindigkeit oder Anzahl negativerEreignisse – und führen Sie eine monatliche Trendanalyse mit einem einfachenGesprächsprozess über die Führungskraft ein.

Auf Marktniveau

Fahrverhalten wird überwacht, die Reaktionen sind jedochüberwiegend punktuell. Schulungen finden statt, aber ohne systematischeErfolgsmessung.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Sicherheitsmaßnahmen verursachen Kosten, doch ihr tatsächlicher Einfluss aufdie Fuhrparkergebnisse ist schwer nachzuweisen.

Geschäftliche Konsequenz:
Ohne festen Analyse-Rhythmus und Erfolgsmessung investiert das Unternehmen „imBlindflug“ in Sicherheit. Die Schulungskosten sind sicher, der Einfluss aufSchäden, Bußgelder oder Kraftstoffverbrauch bleibt jedoch undokumentiert.

Empfehlung:
Verknüpfen Sie Schulungen mit Daten: Fahrerscoring → Schulung → Erfolgsmessungnach drei Monaten, zum Beispiel anhand von Kraftstoffverbrauch, Schadenquoteund Bußgeldern.

Über Marktniveau

Sicherheit ist Teil von KPIs und regelmäßigen Gesprächen mitFührungskräften. Coaching und Schulungen erfolgen zyklisch und werden gemessen.Ein Belohnungssystem ergänzt Sanktionsmechanismen.

Geschäftliche Schlussfolgerung:
Sicherheit funktioniert als Risikomanagementprozess – nicht nur als Reaktionauf Vorfälle.

Geschäftliche Konsequenz:
Wenn Sicherheit Teil von KPIs und regelmäßigem Coaching ist, reduziert dasUnternehmen systematisch Schäden und Bußgelder. Das stabilisiert Kosten undFahrzeugverfügbarkeit, statt nach Vorfällen unvorhersehbare Ausgaben zuerzeugen.

Empfehlung:
Integrieren Sie Risiko und Kosten: Führen Sie einen Bericht ein, derFahrverhalten, Kraftstoff und Schäden kombiniert, um ein gemeinsamesEntscheidungsbild zu erhalten.

Wie lässt sich der Benchmark in konkrete Maßnahmenübersetzen?

Das Ergebnis des Benchmarks sollte nicht als Bewertungverstanden werden, sondern als Instrument zur Priorisierung. Den größten Nutzenbringt die Identifikation von zwei bis drei Bereichen, in denen dieOrganisation unter Marktniveau liegt und die den größten Einfluss auf Kosten,operatives Risiko oder die Einsatzfähigkeit der Flotte haben.

Diese Bereiche sollten in einen Maßnahmen-Backlog für dienächsten 12 bis 24 Monate überführt werden – beginnend mit einem konkretenEntwicklungsschritt in jedem Bereich.

In der Praxis erreichen Organisationen, die diesen Weggehen, ein Niveau operativer „Normalität“, das dem Fuhrparkstandard der Jahre2026–2027 entspricht:

Telematik funktioniert als Dateninfrastruktur,

Serviceplanung, technische Prüfungen und weitere Terminesind automatisiert,

Kraftstoff und Kilometerstände werden konsistentkontrolliert,

Flottenauslastung und Sicherheit werden auf Basis messbarerKennzahlen gesteuert.

In einem solchen Modell ist der Fuhrpark nicht länger eineSammlung von Fahrzeugen und verteilten Prozessen. Er wird zu einemMobilitätssystem der Organisation – planbar, messbar und widerstandsfähiggegenüber personeller Fluktuation oder organisatorischen Veränderungen.

Genau dieses Niveau operativer Reife entwickelt sich heutezum neuen Standard im Fuhrparkmanagement.

Prüfen Sie den Reifegrad Ihrer Flotte

Wenn Sie herausfinden möchten, auf welchem Niveau sich IhreFlotte befindet, kann der Benchmark gemeinsam in Form eines kurzenDiagnosegesprächs durchgeführt werden.

In 30 bis 45 Minuten analysieren wir sechs Bereiche desFuhrparkmanagements und identifizieren zwei bis drei Elemente, dieerfahrungsgemäß den größten Einfluss auf Kosten, operatives Risiko oder dieArbeitszeit des Teams haben.

Für viele Organisationen ist dies der erste Schritt, um dasFuhrparkmanagement in ein datenbasiertes Modell zu überführen – statt weiterhinmit unterschiedlichen Tools und manueller Arbeit zu arbeiten.

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